【深度】私人银行的十字路口

日前，一则消息引发全行业热议——交通银行（601328.SH，03328.HK）拟申请撤销私人银行专营机构牌照。这是国内私人银行持牌试点以来首家国有大行主动退出专营牌照体系，成为中国私人银行业发展历程中极具标志性的事件。 从2007年中资行私人银行正式启航，持牌专营试点落地，再到如今国有大行主动调整牌照架构，中资行私人银行业务历经近二十年的探索。时移势易，今时交行的举措是个案？还是中资行私行业务发展的十字路口？ 从外资启蒙到祛魅 中资行私人银行业务的诞生，是中国经济高速增长、居民财富快速积累与金融对外开放深度融合的产物。 中国加入WTO后，外资银行开始进入中国市场，私人银行这一财富管理领域的高端业态开始受到国内银行的关注，中资银行与外资银行紧密合作也基于此。从2007年开始，多家国有大行选择牵手外资银行，比如中国银行（601988.SH，03988.HK）与苏格兰皇家银行（RBS），工商银行（601398.SH，01398.HK）与高盛，农业银行（601288.SH，01288.HK）则选择了渣打银行合作。因此，2007年也被认为是中国私人银行业务的“元年”。 京华世家家族办公室董事长聂俊峰是较早一批出国学习私人银行业务的亲身经历者，“国外私人银行的装修、服务人员的形象自不必说，当时我们也把国外私人银行的办公接待流程做了记录，装修风格也拍了照片。印象比较深的一点，瑞士私人银行的服务人员和客户形成了世代交好的关系。” 聂俊峰对界面新闻记者回忆称，当时，外资银行中私人银行独立运作的模式，对国内银行产生了很强的示范效应。所以，不少银行最初的设想是抛开国内金融机构叠床架屋的组织架构，成立一个独立的私人银行事业部，跟外资银行合作，靠自身团队去发展高净值客户。先成立独立的部门，成熟之后再成立合资子公司。 “事业部模式之下，理想的组织架构形态是最新版 无码高清 安卓苹果 合集将私行总部设在上海，每个分行再设置一个私行总部下属的二级专营机构。私人银行的人员、财务核算都是独立于总行的。”他说。 2009年，上海市人大常委会颁布了《上海市推进国际金融中心建设条例》，明确提出要推动离岸金融、私人银行等业务的发展。此后，原上海银监局和工商管理机构根据条例先后给农业银行（2010年）和交通银行（2012年）颁发了私人银行业务专营机构牌照。 有股份制银行人士对界面新闻表示，私人银行专营机构一般要接受上海金融监管局的监督指导，加上上海经济发达，是私人银行业务理想的试点地点，持牌专营模式的核心，是赋予私人银行相对独立的经营管理权限，在人事、财务、核算上实现独立运作，可直接对外开展合作，形成事业部制的专属运营体系，即便是没有谋求私行牌照的银行，也有不少银行把私人银行总部设在上海。 然而，理想中的独立专营模式在国内市场遭遇了水土不服的困境。 聂俊峰回忆称，私人银行团队独立运作等于和分行、支行是竞争关系。独立事业部的模式成立初期问题就比较明显，客户拓展比较难，资产管理规模也上不去。独立的模式不借助银行体系整体的力量，很难实现规模化，进而难以达到规模化运营私募产品的目的。 恰逢2008年金融危机，外资私人银行在中国展业时激进的销售产生了不少纠纷，最典型的如雷曼公司的迷你债券。 这类产品属于信贷挂钩票据，其本质是复杂的金融衍生品，而非传统债券，回报与一篮子参考实体的信用状况挂钩。2008年雷曼兄弟破产后，该产品价值暴跌，导致香港数万名投资者蒙受重大损失，引发广泛争议。调查发现，多家分销银行在销售过程中存在误导性陈述及不当销售行为。在香港金融管理局及证监会的协调下，16家分销银行最终与投资者达成和解，通过回购等方式，使大部分合资格投资者收回了大多数投资本金。 2017年，黄金十年后的分水岭 这些纠纷让国内银行管理者对外资银行进一步“祛魅”。 也就在此时，一些银行开始另一种管理模式的探索，成立总行私人银行部，为客户配专属的产品，但人员主要还是依赖分行、支行现有的团队。 聂俊峰对界面新闻记者表示：“这些依附于现有商业银行体系的大零售模式发展更顺利，大零售模式先搞队伍、产品和私人银行品牌建设，资产规模增长得很快。” 在这一阶段，持牌专营的银行，始终在独立运作与全行协同之间寻找平衡。而招商银行（600036.SH，03968.HK）正是凭借大零售融合模式异军突起，成为私人银行业务的龙头，在客户服务、产品创新、生态搭建上形成了“零售之王”的独特优势。 不过，随着中国经济高速增长，银行业也开启了一段“黄金年代”，不论私人银行的哪种模式，都成为宏观环境下的受益方，管理资产规模和客户人数进入了高速增长期。 到2017年，也就是中国私人银行发展的第一个十年，Scorpio全球私人银行的榜单上，已有招商银行、工商银行和中国银行三家进入全球私人银行前25强。据其估算，彼时招商银行资产管理规模超过2390亿美元，工商银行和中国银行资产管理规模也超过了1740亿和1440亿美元。 在高净值人群数量和行业规模持续增长的背后，私人银行长期积累的发展痛点逐渐凸显，同质化竞争、产品驱动模式、服务能力不足、客户需求错配等问题，成为制约行业高质量发展的核心瓶颈。高净值人士需求日益个性化、多元化，传统的私人银行运作模式已经难以适配市场变化。 一位国有大行私人银行人士对界面新闻表示，现在私人银行的经营依然延续了之前的惯性——围绕“产品销售+客户拓展”的核心逻辑，服务内容高度趋同，无论是国有大行还是股份制银行，私行服务均以代销理财、基金、信托、保险等金融产品为主，非金融服务也集中在健康管理、子女教育、高端圈层活动等基础领域，缺乏差异化的核心竞争力。 另一位股份制银行个金条线人士也认为，销售驱动的传统模式，与高净值客户的真实需求渐行渐远。早期私人银行的核心目标是快速做大规模，将产品销售作为考核核心，理财经理、私行顾问的工作重心放在

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